“上海又在搞特價(jià)了，這對(duì)我的區(qū)域沖擊實(shí)在太大了！”這是一位省級(jí)經(jīng)理一臉不滿的抱怨。

　　“談得太艱苦了！”這是一位客戶的KA經(jīng)理在剛經(jīng)歷完與家樂福的談判后向我訴苦。

　　“費(fèi)用超標(biāo)太嚴(yán)重了！”這是又一位客戶的銷售總監(jiān)在得知全年KA總體費(fèi)用投入后向我抱怨。

　　“終端表現(xiàn)太差勁了！”這是另一位客戶的老總在視察完全國(guó)重點(diǎn)賣場(chǎng)回來后對(duì)我的感嘆。

　　“五家門店又?jǐn)嘭浟�！”、“賣場(chǎng)又要求我們搞

　　A是一家經(jīng)營(yíng)膨化食品的企業(yè)，其主要銷售區(qū)域集中于華東和華南。該企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)模式與大多數(shù)企業(yè)一樣，依靠經(jīng)銷商通過批發(fā)市場(chǎng)分銷產(chǎn)品，但是多年以來，讓A企業(yè)倍感痛苦的是：在傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)體系中，產(chǎn)品的整體毛利率日益降低，辛苦一年下來，企業(yè)所獲的利益實(shí)在少得可憐；而且，在拓展KA的過程中，經(jīng)銷商根本不愿意按照A企業(yè)的意圖轉(zhuǎn)型，使得A企業(yè)遲遲不能進(jìn)入發(fā)展迅速的現(xiàn)代零售終端。在這種以低價(jià)位驅(qū)動(dòng)力的粗放型批發(fā)模式中，A企業(yè)感到生存起來很累，處處受到經(jīng)銷商的牽制。于是，A企業(yè)從2002年開始進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，下決心將主力渠道撤離批發(fā)市場(chǎng)，在華東和華南的主要地級(jí)市自建分公司，正式進(jìn)入KA終端。經(jīng)過3年的努力拓展，A企業(yè)逐漸形成了以下的KA運(yùn)作模式：

　　A企業(yè)華東區(qū)域KA運(yùn)作模式：

　　區(qū)域布局：截至2004年末，A企業(yè)已經(jīng)在華東區(qū)域設(shè)置了7個(gè)分公司：上海、蘇南、南京、杭州、寧波、溫臺(tái)及合肥，對(duì)江、浙、滬、皖等四省現(xiàn)代零售終端發(fā)達(dá)的主要城市進(jìn)行覆蓋，這7個(gè)分公司基本上涵蓋了長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的城市，其所代表的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和消費(fèi)能力首屈一指。A企業(yè)的思路是：集中資源在這幾個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域全力拓展KA渠道，確保做強(qiáng)做大，形成真正的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。

　　渠道結(jié)構(gòu)：由此，A企業(yè)在華東區(qū)域的布局基本形成，KA終端所產(chǎn)生的銷售額在其總銷售額中的比例已經(jīng)超過70%，這些KA終端全部由A企業(yè)的分公司直營(yíng)，除此之外，對(duì)于其他中小型的零售終端，則仍然依靠原有的經(jīng)銷商通過批發(fā)市場(chǎng)輻射或者直接配送，作為KA主渠道的補(bǔ)充。

　　業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)：A企業(yè)分公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)由分公司自行決定，對(duì)于內(nèi)勤、財(cái)務(wù)、倉庫、配送等幾項(xiàng)職能的崗位設(shè)置基本一樣，不同之處主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)職能方面，一般而言分為兩種狀況：第一種，城市內(nèi)按照不同KA系統(tǒng)設(shè)置業(yè)務(wù)人員，如家樂福業(yè)務(wù)主管、華聯(lián)業(yè)務(wù)主管等，在這些業(yè)務(wù)主管下還設(shè)有理貨或?qū)з徣藛T，周邊郊縣則按區(qū)域設(shè)置業(yè)務(wù)人員；第二種，城市內(nèi)按照不同KA零售業(yè)態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)人員，如賣場(chǎng)業(yè)務(wù)主管、標(biāo)超業(yè)務(wù)主管等，同樣業(yè)務(wù)主管下還設(shè)有理貨或?qū)з徣藛T，周邊郊縣則另設(shè)業(yè)務(wù)人員。每個(gè)分公司平均人員總數(shù)為18人。

　　業(yè)務(wù)管理：由每個(gè)分公司自行負(fù)責(zé)，A企業(yè)總部并不參與對(duì)分公司的內(nèi)部管理，每個(gè)分公司的管理方式都不同，主要依據(jù)分公司經(jīng)理的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及其認(rèn)識(shí)，因此每個(gè)分公司的管理都帶有強(qiáng)烈的個(gè)人烙印。

　　配送方式：每個(gè)分公司都設(shè)立有自己的中轉(zhuǎn)倉庫，由分公司直接配送。由于國(guó)際性KA的門店基本上都是跨區(qū)域的，所以A企業(yè)的配送也分為兩種情況：其一，如果KA采取統(tǒng)一配送方式，那么就由上海分公司直接配送到KA總倉（DC），再由總倉配送到各門店；其二，如果KA可以不強(qiáng)求統(tǒng)一配送，則就由分公司直接配送到KA當(dāng)?shù)亻T店。不過，在這兩種方式的運(yùn)作過程中，需要不同分公司之間進(jìn)行協(xié)助，上海分公司尤其要承擔(dān)這種功能。由于部分國(guó)際性KA的運(yùn)營(yíng)模式是統(tǒng)購統(tǒng)配，因此上海分公司實(shí)質(zhì)上承擔(dān)著全權(quán)代表A企業(yè)與KA進(jìn)行合作的職能，這部分KA的所有門店都通過總倉配送，所有的業(yè)務(wù)往來都由上海分公司負(fù)責(zé)，但是其他區(qū)域的門店則需要通過當(dāng)?shù)胤止�司進(jìn)行維護(hù)，其中所產(chǎn)生的利益分配就成為了A企業(yè)需要解決的重點(diǎn)問題。

　　終端維護(hù)：KA終端門店的維護(hù)由分公司理貨員負(fù)責(zé)，一般而言，理貨員都屬于業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)，也就是說，業(yè)務(wù)主管不僅要對(duì)所轄KA的業(yè)務(wù)工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也要對(duì)所轄KA下的門店承擔(dān)維護(hù)責(zé)任，這屬于一條龍式的維護(hù)方式，凡是門店的陳列理貨工作不到位，全部責(zé)任都由業(yè)務(wù)主管承擔(dān)。

　　費(fèi)用管理：A企業(yè)費(fèi)用管理采取由公司總部核定費(fèi)用率、費(fèi)用產(chǎn)生時(shí)采用審批制的方式，費(fèi)用率的考核在年底進(jìn)行，因此基本上日常費(fèi)用的支出都是由總部審批后執(zhí)行的。

　　業(yè)務(wù)統(tǒng)籌：總體而言，各分公司之間存在著KA談判、配送與門店管理交叉的局面，這主要存在于國(guó)際性和全國(guó)性的KA，因此整體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)在各分公司之間展開，而很大程度上需要由上海分公司統(tǒng)籌。

　　績(jī)效考核：采取單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)每個(gè)分公司的考核指標(biāo)主要包括銷售回款、費(fèi)用率、應(yīng)收賬款以及退貨額控制等幾項(xiàng)，對(duì)于終端陳列、產(chǎn)品組合等過程指標(biāo)沒有考核，同時(shí)，每個(gè)分公司內(nèi)部所有人員的考核都由分公司經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。

　　KA運(yùn)作模式：在A企業(yè)的KA運(yùn)作環(huán)節(jié)，遵循著這樣一條價(jià)值鏈：KA談判——獲取訂單——產(chǎn)品配送——終端維護(hù)——業(yè)務(wù)結(jié)算，這是一條以KA直接合作為核心的價(jià)值增值環(huán)節(jié)。由此，A企業(yè)華東區(qū)域的KA運(yùn)作模式可以綜合歸納為：由A企業(yè)分公司直接與KA進(jìn)行貿(mào)易條件談判，獲取訂單，根據(jù)不同KA要求向總倉或門店進(jìn)行配送，并對(duì)終端門店的陳列理貨進(jìn)行維護(hù)，最終根據(jù)貿(mào)易條件與KA進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。

　　存在問題：1、A企業(yè)的平均應(yīng)收賬款天數(shù)為60天，這給企業(yè)帶來了較大的資金壓力；2、由于國(guó)際性KA在配送方式上的不同，使得由上海分公司通過總倉配送和其他分公司當(dāng)?shù)亻T店配送之間產(chǎn)生利益分配上的矛盾，主要包括：上海分公司承擔(dān)的配送費(fèi)用應(yīng)該如何分?jǐn)�？通過上海總倉配送到其它區(qū)域分店的銷售額如何分配？；3、產(chǎn)品在終端門店的陳列不規(guī)范，較為零散，而且導(dǎo)購員的工作也缺乏標(biāo)準(zhǔn)；4、每當(dāng)上海分公司開展DM促銷，馬上就會(huì)在周邊區(qū)域引發(fā)抱怨，上海賣場(chǎng)實(shí)施的低價(jià)通過KA分店直接對(duì)其它區(qū)域當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)產(chǎn)生沖擊，導(dǎo)致摩擦不斷；5、分公司的費(fèi)用超標(biāo)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)以及堆頭費(fèi)等固定費(fèi)用偏高，直接造成費(fèi)用率的超標(biāo)；6、華東區(qū)域采取的KA運(yùn)作模式盡管可以直接掌控KA，但是其所帶來的資金壓力、人員費(fèi)用、管理難度也較大，這種模式能否在全國(guó)其它區(qū)域進(jìn)行推廣？

　　A企業(yè)華南區(qū)域KA運(yùn)作模式：

　　區(qū)域布局：A企業(yè)的華南區(qū)域主要包括廣東和福建兩省，2002年A企業(yè)先設(shè)立了深圳分公司，作為整個(gè)華南市場(chǎng)的先頭部隊(duì)與沃爾瑪和萬佳開展合作，然后于2003年增設(shè)了廣州分公司和廈門分公司，從而完成了珠江三角洲閩南三角洲這兩個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域的市場(chǎng)布局。進(jìn)入到2004年后，A企業(yè)調(diào)整了其在華南區(qū)域的運(yùn)作模式，改變了自建分公司拓展市場(chǎng)的做法，不過仍然以華南兩個(gè)三角洲為核心市場(chǎng)區(qū)域。

　　渠道結(jié)構(gòu)：A企業(yè)華南區(qū)域的渠道結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一個(gè)轉(zhuǎn)型的過程。在2002-2003年期間，由于A企業(yè)采取自建分公司拓展市場(chǎng)的模式，因此渠道結(jié)構(gòu)非常扁平，基本上在中心城市以直營(yíng)KA終端為主，占據(jù)了超過80%的銷售比例，而周邊市場(chǎng)則設(shè)立分銷商，對(duì)傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)及中小型終端進(jìn)行覆蓋。但是到了2004年，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)分公司直營(yíng)模式存在著一些較大的弊端：1、分公司缺乏綜合經(jīng)營(yíng)管理能力，整體運(yùn)作缺乏策略性；2、由于A企業(yè)產(chǎn)品在華南區(qū)域的市場(chǎng)基礎(chǔ)較弱，品牌知名度不高，由此造成整體投入產(chǎn)出相差較大；3、由于分公司經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及KA費(fèi)用較高，加上市場(chǎng)基礎(chǔ)以及分公司經(jīng)營(yíng)能力較弱，使得分公司長(zhǎng)期處于費(fèi)用超標(biāo)狀態(tài)；4、公司總部管理距離較遠(yuǎn)，監(jiān)控力度不足，而分公司的管理較為粗放，整個(gè)市場(chǎng)的終端表現(xiàn)比較零散，缺乏規(guī)范性。于是，A企業(yè)取消原有的分公司編制，代之以通過經(jīng)銷商對(duì)KA及中小型終端進(jìn)行拓展的模式，利用經(jīng)銷商的資源和經(jīng)營(yíng)能力來改善業(yè)績(jī)不佳的狀況，由此使得華南區(qū)域的渠道結(jié)構(gòu)較原有體系多增加了一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)：在自建分公司期間，A企業(yè)華南區(qū)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與華東區(qū)域的組成基本相同，只是銷售人員的數(shù)量要少一些，每人負(fù)責(zé)的區(qū)域范圍比華東區(qū)域分公司的要廣泛一些。而在經(jīng)銷商運(yùn)作模式下，分公司體制調(diào)整為省級(jí)經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理的區(qū)域組織形式，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)由經(jīng)營(yíng)型演變?yōu)榱朔��?wù)型。

　　業(yè)務(wù)管理：與華東區(qū)域相似，主要分公司經(jīng)理的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及理解，公司總部基本上不提供具體指導(dǎo)，僅僅在領(lǐng)導(dǎo)視察市場(chǎng)時(shí)進(jìn)行一些溝通。

　　配送方式：與華東區(qū)域相似，只不過同樣深圳分公司（后期為經(jīng)銷商，以下同）也承擔(dān)了代表A企業(yè)與總部在深圳的KA進(jìn)行合作的職能。

　　終端維護(hù)：在分公司運(yùn)作模式期間，KA終端門店的維護(hù)由分公司自有的理貨人員負(fù)責(zé)，而劃歸經(jīng)銷商后，則主要由經(jīng)銷商的理貨人員負(fù)責(zé)，A企業(yè)的銷售人員僅僅是巡查指導(dǎo)。

　　業(yè)務(wù)統(tǒng)籌：與華東區(qū)域相似，華南區(qū)域各分公司（經(jīng)銷商）之間也存在著KA談判、配送與門店管理交叉的局面，這主要存在于總部在深圳的國(guó)際性和全國(guó)性KA，因此整體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)則需要由深圳分公司（經(jīng)銷商）統(tǒng)籌。

　　績(jī)效考核：與華東區(qū)域相同。

　　KA運(yùn)作模式：在分公司模式下，A企業(yè)華南區(qū)域的KA運(yùn)作價(jià)值鏈與華東區(qū)域相同，而在后期的經(jīng)銷商運(yùn)作模式下，KA運(yùn)作價(jià)值鏈就有了相應(yīng)改變：客戶溝通——獲取訂單——產(chǎn)品配送——渠道維護(hù)——產(chǎn)品銷售，可以歸納為：由區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商進(jìn)行溝通合作，由經(jīng)銷商拓展大型零售終端和分銷商——其中以KA為主導(dǎo)，由經(jīng)銷商獲取訂單，根據(jù)要求向KA及分銷商進(jìn)行配送，并對(duì)終端門店進(jìn)行陳列維護(hù)，最終在產(chǎn)品回款銷售后按照貿(mào)易條件與KA進(jìn)行結(jié)算。

　　存在問題：分公司模式下的問題除了與華東區(qū)域相同的幾點(diǎn)以外，還包括：1、固定費(fèi)用高，投入產(chǎn)出不成比例；2、分公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)能力較差，內(nèi)部管理粗放。而在經(jīng)銷商運(yùn)作模式下也存在一些問題，主要有：1、對(duì)經(jīng)銷商的依賴性較大，對(duì)市場(chǎng)拓展的意圖會(huì)受到經(jīng)銷商意識(shí)及實(shí)力的影響；2、由于經(jīng)銷商普遍缺乏強(qiáng)有力的理貨隊(duì)伍，因此終端的良好表現(xiàn)會(huì)受到影響。

　　發(fā)展困惑：如果采取自建分公司運(yùn)作模式，由于缺乏和華東區(qū)域相似的市場(chǎng)基礎(chǔ)和品牌影響力，企業(yè)的掌控力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，使得這種模式在華東以外的區(qū)域較難生存；而若采取經(jīng)銷商運(yùn)作模式，盡管可以充分利用經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力和資源，減少企業(yè)的資金壓力，則又會(huì)受到經(jīng)銷商自身經(jīng)營(yíng)意識(shí)和實(shí)力的限制，從而影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的拓展進(jìn)度。這種矛盾如何解決呢？　　

　　KA是終端還是客戶？

　　經(jīng)常看見客戶的銷售人員把零售終端分為：KA店、A店、B店、C店及D店等五種門店類型，其中所謂的KA店就是家樂福、沃爾瑪?shù)绕煜?0000平方米以上的大賣場(chǎng)，A店指幾千平米的綜合性超市，而B店主要由幾百上千平米的標(biāo)準(zhǔn)超市構(gòu)成，C店主要指幾十上百平米的便利店以及雜貨店，D店則包括十幾平米的雜貨店以及流動(dòng)攤點(diǎn)。以上對(duì)零售終端門店類型的劃分標(biāo)準(zhǔn)，目前已經(jīng)被國(guó)內(nèi)眾多的快速消費(fèi)品企業(yè)所運(yùn)用，似乎已經(jīng)成了行規(guī)�？墒�，問題往往就在這些不經(jīng)意間就發(fā)生了。各位讀者可以反問一下自己：這五種終端門店劃分的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)嗎？KA店的說法正確嗎？這些零售終端門店類型的劃分，與目前眾多企業(yè)KA運(yùn)作困難重重的現(xiàn)狀有什么關(guān)系呢？

　　有的人可能會(huì)覺得對(duì)KA店叫法的深究是小題大做，其實(shí)不然。并非筆者在故弄玄虛，通過對(duì)零售終端類型劃分標(biāo)準(zhǔn)的分析，我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)眾多企業(yè)在KA運(yùn)作中存在的誤區(qū)。思想的深度，決定著行為的深度，并最終決定著結(jié)果的好壞。對(duì)KA運(yùn)作中一些關(guān)鍵因素的理解，恰恰關(guān)系著KA體系的運(yùn)作是否符合其自身的規(guī)律，自然也就關(guān)系著一個(gè)企業(yè)能否真正與KA建立雙贏而非“零和”的合作。

　　那么，究竟KA店的說法是否正確呢？當(dāng)然不正確。大家長(zhǎng)期都被一些似是而非的觀點(diǎn)引偏了！我們來看一下什么才是真正意義上的KA。KA是英文單詞KEY ACCOUNT的縮寫，其正確的意思是“關(guān)鍵客戶”，請(qǐng)注意，這里面的關(guān)鍵詞是“客戶”，而非什么“終端”或“門店”。這意味著什么？意味著本來應(yīng)該被作為“客戶”對(duì)待的KA卻被當(dāng)成了“終端”，這是一種嚴(yán)重的認(rèn)識(shí)偏差！正是這種認(rèn)識(shí)上存在的偏差，直接造成了企業(yè)在構(gòu)建KA運(yùn)作體系時(shí)無法掌握關(guān)鍵點(diǎn)。實(shí)質(zhì)上，這恰恰反映了國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于未來渠道發(fā)展方向的迷茫！將KA當(dāng)作終端，也就是把KA僅僅當(dāng)做是渠道的一個(gè)環(huán)節(jié)，這表明企業(yè)普遍還停留在傳統(tǒng)渠道運(yùn)作的思路上，為什么企業(yè)在與KA打交道的過程中覺得困難重重呢？就是因?yàn)槠髽I(yè)沒有從“客戶”的角度來認(rèn)識(shí)KA！

　　為什么一定要對(duì)KA店的叫法尋根問底呢？其實(shí)，這關(guān)系到企業(yè)是用一種什么樣的認(rèn)識(shí)或態(tài)度來對(duì)待與KA之間的合作，而這種認(rèn)識(shí)或態(tài)度將直接決定著企業(yè)KA運(yùn)作體系的成效，因?yàn)閷�KA作為“終端”和作為“客戶”在運(yùn)作模式上會(huì)導(dǎo)致完全不同的結(jié)果。對(duì)于A企業(yè)來說，就是一個(gè)將KA作為“終端”而非“客戶”的典型。從A企業(yè)的KA運(yùn)作模式上來看，無論是哪一種體系，和KA建立合作關(guān)系都是由分公司和經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的，包括和KA總部的合作都是由上海、深圳兩個(gè)分公司承擔(dān)，先不要論結(jié)果如何，僅僅從形式上看，A企業(yè)和KA的合作就缺乏高度，單靠?jī)蓚�(gè)分公司如何能夠與KA建立策略性的合作關(guān)系？更何況這兩個(gè)分公司自身本身就承擔(dān)著銷售任務(wù)，這種區(qū)域性的利益分配本來就會(huì)造成區(qū)域間的不平衡，從而使得配送、價(jià)格、促銷等方面的沖突不斷。而A企業(yè)的總部并沒有一個(gè)專門的部門與KA對(duì)接，也沒有制定統(tǒng)一的KA管理體系，更無法有效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同區(qū)域分公司或經(jīng)銷商之間在KA拓展上的沖突。之所以如此，根本上還是源于A企業(yè)沒有將KA作為“關(guān)鍵客戶”！試想一下，就經(jīng)銷商和分銷商而言，企業(yè)會(huì)更重視哪一個(gè)？當(dāng)然是經(jīng)銷商，因?yàn)樗�是“客戶”，而分銷商只是渠道成員。而一旦當(dāng)企業(yè)將分銷商也當(dāng)作“客戶”對(duì)待，就會(huì)帶來分銷體系運(yùn)作的變革！同樣，只有當(dāng)企業(yè)將KA也當(dāng)作“客戶”，才會(huì)真正從客戶的角度思考如何建立KA運(yùn)作模式。

　　KA為什么會(huì)成其為“KA”？這是因?yàn)槠鋺{借領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)理念、系統(tǒng)的管理體系、先進(jìn)的IT水平、高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)以及對(duì)消費(fèi)者的極度重視，迅速從傳統(tǒng)零售業(yè)獨(dú)霸天下的局面崛起為現(xiàn)代零售業(yè)中的霸主！這與傳統(tǒng)理念中的“終端”所代表的內(nèi)涵截然不同！現(xiàn)在的企業(yè)都是在和一個(gè)個(gè)“巨無霸”打交道，每一個(gè)KA的內(nèi)部運(yùn)作體系及其復(fù)雜，你怎么還可以用“終端”的框框來衡量KA的地位呢？因此，A企業(yè)必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)理念，要將KA運(yùn)作從渠道合作模式轉(zhuǎn)向客戶合作模式，改變目前單純依靠區(qū)域分公司或經(jīng)銷商與KA建立合作關(guān)系的局面，首先從組織上體現(xiàn)出KA管理的戰(zhàn)略地位，通過在總部建立專業(yè)的KA管理部門來承擔(dān)與KA的戰(zhàn)略性合作職能；然后建立起一個(gè)從不同組織層面與KA進(jìn)行緊密合作的運(yùn)作模式，包括KA研究、KA拓展策略規(guī)劃、產(chǎn)品組合、貿(mào)易條件設(shè)計(jì)及談判、配送模式設(shè)計(jì)、終端門店管理等各個(gè)方面。只有當(dāng)A企業(yè)建立起一個(gè)能與KA相對(duì)接的組織體系及運(yùn)作模式，才具備了與KA建立平等合作關(guān)系的基礎(chǔ)，否則你只能在KA面前低下自己高傲的頭顱！　　

　　以產(chǎn)品管理對(duì)接KA以滿足高效消費(fèi)者回應(yīng)的品類管理

　　現(xiàn)在KA無論在管理還是技術(shù)上已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)相當(dāng)?shù)乃�平，其中的典范�?dāng)屬沃爾瑪不惜耗巨資建立衛(wèi)星定位系統(tǒng)來改善其供應(yīng)鏈體系，從而確立了其在全球企業(yè)界的霸主地位！而作為消費(fèi)品企業(yè)典范的寶潔公司，則同樣以毫不遜色的經(jīng)營(yíng)理念和技術(shù)體系來構(gòu)建與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略性合作，其中當(dāng)以建立在品類管理基礎(chǔ)上的ECR（高效消費(fèi)者回應(yīng)）尤為人稱道，并由此贏得驚人業(yè)績(jī)——其2004年514億美元的銷售額中有18％來自沃爾瑪全球范圍內(nèi)5100家超市的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，當(dāng)然，沃爾瑪2560億美元銷售額中的3.5％也歸功于寶潔的產(chǎn)品！

　　為了徹底擺脫目前的困境，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該思考：什么才是與KA的策略性合作？是設(shè)立專門的管理部門嗎？還是增加足夠的費(fèi)用投入？或是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利空間？抑或是為其提供專有產(chǎn)品？不解決這個(gè)問題，企業(yè)的KA運(yùn)作只能永遠(yuǎn)在低水平上徘徊！　

　　我們可以從新品賣入KA說起。對(duì)A企業(yè)來說，每年推出的新品如何才能成功地進(jìn)入KA銷售？并且如何才能保證每個(gè)新品投入產(chǎn)出的最大化？從A企業(yè)的現(xiàn)狀來看，無論是華東區(qū)域還是華南區(qū)域，都存在著較為嚴(yán)重的費(fèi)用超標(biāo)現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)以及堆頭費(fèi)等固定費(fèi)用偏高，直接造成費(fèi)用率的超標(biāo)。這基本上是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的難題，也才讓許多企業(yè)有了這樣一種認(rèn)識(shí)：進(jìn)入KA只是樹立一種形象，根本就不要指望著賺錢！其實(shí)，這只是企業(yè)在現(xiàn)實(shí)世界中無法走出困境時(shí)的一種無奈！但是我們?cè)O(shè)想一下，如果未來KA已經(jīng)成為零售業(yè)的絕對(duì)主流，而企業(yè)仍然不能夠從KA運(yùn)作中賺錢，那么這個(gè)游戲還能夠玩得下去嗎？可見，是企業(yè)自身不得其法罷了，說白了，就是企業(yè)玩不過KA！要解決這個(gè)問題，企業(yè)就必須了解KA的運(yùn)作模式，了解KA是如何滿足消費(fèi)者需求的。比如伊藤洋華堂，可以算得上是KA中的優(yōu)秀者，也是最早一批運(yùn)用IT系統(tǒng)對(duì)單品（SKU）進(jìn)行管理的企業(yè)之一，它通過POS系統(tǒng)對(duì)貨架上每一個(gè)SKU的銷售情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，與供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)交流，從而可以做到高效消費(fèi)者回應(yīng)，最大化地滿足消費(fèi)者需求，并最終贏得最大化的利益。與這樣的KA合作，如果企業(yè)們不能夠與它站在一個(gè)層面上思考問題，那么你只有甘拜下風(fēng)！因此，要從根本上擺脫新品賣入后沒有效益的局面，就必須跳出目前粗放的運(yùn)作模式，以滿足消費(fèi)者需求、同時(shí)促進(jìn)某類商品的整體銷售和盈利為共同目標(biāo)，和KA共同研究消費(fèi)需求，并從中研發(fā)出符合雙方利益的新品，這才是戰(zhàn)略意義上的合作！而現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)只是按照大眾化分銷的標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)產(chǎn)品，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不成體系，不能夠針對(duì)性地覆蓋零售終端，從而造成產(chǎn)品在進(jìn)入KA時(shí)的毛利空間偏小，經(jīng)銷商無法操作，企業(yè)自建公司也不現(xiàn)實(shí)，只好眼睜睜看著喪失KA合作的利益！一旦產(chǎn)品策略出現(xiàn)偏差，以后KA運(yùn)作中的各項(xiàng)工作將會(huì)極其艱難！只有當(dāng)企業(yè)能夠象伊藤洋華堂這樣的KA一樣能夠做到對(duì)產(chǎn)品的管理，才能夠在這場(chǎng)聰明者的游戲中玩下去，也就是說，企業(yè)必須在KA運(yùn)作中導(dǎo)入產(chǎn)品管理，與KA自身的品類管理相對(duì)接，這個(gè)過程可以說就是一個(gè)由供應(yīng)商和零售商共同合作的過程，將品類視為經(jīng)營(yíng)策略單位，專注于實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值，最終提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，由此方能形成一種雙贏的局面！

　　為什么A企業(yè)會(huì)出現(xiàn)費(fèi)用超標(biāo)的狀況？其實(shí)，是A企業(yè)的新品賣入后不能達(dá)到預(yù)期的銷售額，從而無法攤薄前期一次性或者分期投入的固定費(fèi)用。如果A企業(yè)的新品銷售業(yè)績(jī)非常好呢？這會(huì)形成一種什么狀況？自然是盈利了！那么，A企業(yè)的新品賣入后為什么銷售狀況不好呢？盡管這其中的因素極其復(fù)雜，但是我們?nèi)匀豢梢耘袛喑鲆稽c(diǎn)：A企業(yè)無法在終端有效追蹤新品的貨架表現(xiàn)，比如缺貨，比如暢銷的商品缺乏相應(yīng)的貨架空間而滯銷產(chǎn)品的陳列過多。這就是說，A企業(yè)缺乏高效的貨架空間管理，而這恰恰是KA實(shí)施品類管理的重要內(nèi)容！每個(gè)KA在終端進(jìn)行商品區(qū)分配以及貨架產(chǎn)品配置時(shí)，就是一個(gè)對(duì)品類進(jìn)行管理的過程，如果企業(yè)不能夠了解到這一點(diǎn)，就不可能在KA獲得應(yīng)有的利益。因此，盡管A企業(yè)花費(fèi)了大量的固定費(fèi)用，但是由于在終端缺乏產(chǎn)品管理，使得新品無法獲得預(yù)期或者理想的銷售額，自然造成投入產(chǎn)出不成比例，使KA變成了一支“中看不中用”的雞肋！

　　在我們服務(wù)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，目前在國(guó)內(nèi)有兩種人才極其難招：一個(gè)是KA經(jīng)理，而另一個(gè)則是產(chǎn)品經(jīng)理（或品類經(jīng)理、品牌經(jīng)理）！這兩者之間其實(shí)是有關(guān)聯(lián)的，在這兩種人才奇缺的背后，正是國(guó)內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品管理和KA管理方面的空白！一個(gè)企業(yè)如果不能夠形成系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系，那么它的KA運(yùn)作必然是低層次、低效率的！所以，企業(yè)要走出目前KA運(yùn)作的瓶頸，就必然要回歸產(chǎn)品管理的本源，將產(chǎn)品分類管理的思想和方法運(yùn)用到KA管理中，如此必將“撥開云霧見天日”！